日期：2008-07-06  文章来源：经济观察报  作者：李翔  

　　日前，安利全球总裁、安利家族的第二代领导人德·狄维士（DougDevos）在北京接受了《经济观察报》记者的访问，回答了关于企业社会责任和家族企业治理方面的问题。

　　经济观察报：你曾提到，安利每去一个地方，都会学到很多新的东西。那么，你从中国学到了什么？

　　德·狄维士：耐心。中国市场非常庞大，所以在应对这个市场出现的问题时，需要极大的耐心。当然，它也需要我们在整个市场上保持一个非常积极主动的姿态。我们在中国学到的另一个重要经验，就是要在各个地方建立实体的店铺。在中国我们开设了许多实体店铺，让中国老百姓真真切切看到安利，感受到安利公司的存在，觉得安利是一家要在中国扎根的公司。现在，我们已经把这个经验在全球各地推广，可以说，这是安利全球业务发展的一个新战略。我们学到的第三点是，管理上绝不能够止步不前。这是一个竞争非常激烈的市场，我们有很多竞争对手，它们会关注我们所做的一切，所以无论在品牌建设、推出新产品，还是在倾听顾客意见反馈方面，我们都要不停地挑战自己，要做到最好，这样才能够更好地融入到中国富有活力的经济实体之中。

　　经济观察报：在你看来，企业的社会责任是不是被夸大了？很多经济学家认为，企业的责任首先是提供好产品和服务，提供就业机会和纳税，而不是非常夸张地去履行所谓 “社会责任”。

　　德·狄维士：你说的实际上是企业社会责任的最基础层面，也就是说如果一个企业要想履行好社会责任，它首先要是一家非常好的企业，它要依法运营，依法纳税，同时它要提供品质优良的产品，这是最基础的层面。如果一个企业在这些方面都做不好的话，它拿什么果实来与社会分享呢？当然，一家公司除了这些最基本的社会责任之外，还应该做更多。你所提到的那些责任，是任何一个企业都应该做的，而一个企业如果经营成功，它应该超越这个基础的层面，应该做到更多。

　　究竟要采取怎么样的方法来履行企业社会责任呢？这可能需要由不同的公司自己来决定。对于安利来说，我们已经在许多项目上投入了自己的热情，比如我们有西部支教的项目，我们有微笑行动——给唇裂儿童做手术的项目，同时我们也赞助了特奥。每个公司都可以有自己的选择。

　　经济观察报：传统来看，社会组织结构包括几种形式——政府、企业、非政府非营利组织。那么，现在是不是很多本应由政府和非营利组织来做的事情，而由企业来承担了呢？

　　德·狄维士：我觉得在社会公益方面，政府和NGO都有着各自的责任。但我同时认为，在公益方面，企业也应该介入。我自己也曾接触过许多慈善机构，但我发现它们往往缺乏真正的业务经营能力，而这方面正是企业的强项。如果企业能够帮助一些慈善组织，让它们更好地运用现有的资源，这样就可以在公益事业方面取得更好的效果。许多个人也可以同公益组织分享自己的能力，比方法律方面和财务方面的专业人才，他们的知识和专业技能都可以用来帮助慈善机构，让后者做得更好。

　　我个人觉得在公益方面，任何个人和公司都有三个层面的付出可以选择。第一是时间（Time），也就是说很多人可以通过做义工来提升公益项目；第二是智慧(Talent)，就是他本人可以奉献出自己的一些专业的知识和技能来做慈善；第三个方面是财富(Trea－sure)，人们可以捐款。这些个人或者企业可以在这三个层次上同政府以及NGO一起工作，总结起来就是三个“T”:Time,Talent,Treasure.

　　经济观察报：安利作为一个家族企业，能够顺利完成领导者交替并且一直保持好的发展的原因是什么？

　　德·狄维士：如果公司的领导者能够将这家公司塑造成人人都很喜欢的一家公司，所有的员工都非常喜欢在其中工作，它也有很好的发展前景，那么家族的第二代继承人就可能非常乐意来接过公司的管理，把这项事业做得更好。

　　我个人觉得到了某一点的时候，在第一代与第二代人之间需要一个很好的沟通。创始者——也就是父辈们——要问问第二代人，他们是不是对家族事业非常有兴趣，他们愿不愿意继续从事家族事业。同时对第一代的领导人来说，他们也要做出一个很重要的选择，就是第二代人究竟有没有能力来掌管好父辈创下的公司，因为任何公司都必须要有一个非常有能力的人来进行管理。

　　我要补充一下，第一代和第二代人之间的接班过程，实际上是一个持续很长时间的过程。以我们公司为例，安利的第一代领导人和第二代接班者之间大概花了15年的时间来完成接替。在这整个接班过程中，第二代都会在公司里从事一些工作。我们的父辈会考察我们是否对这家公司有很大的兴趣，是否愿意继续来管理这家公司。这个过程比较微妙，但其中最重要的一点还是要有一个坦诚的对话。父辈们可以通过对话来了解下一代人是否有兴趣和能力来管理家族企业。与此同时，还要保持和睦的家庭关系。

　　我的父亲曾是我的老板，他曾经管理过我，给我很多业务上的建议和指导，但他终究是我的父亲。我的哥哥也做过我的老板，我们有时会在具体的经营问题上发生一些分歧，但我们都会以一个非常好的态度来共同探讨这些问题。这个过程确实需要很多的时间和精力。但是对于狄维士家族和温安洛家族而言，家庭和工作都非常重要，我们要在两者之间找到一个很好的结合。这就是我们公司的经验。

　　经济观察报：你觉得家族企业的治理和公众公司的治理相比，有什么优缺点呢？

　　德·狄维士：我觉得家族企业实际上还是有很大的优势。因为我们所有的管理者都是在这个企业之中长大的，都是随着公司一同成长起来，而且也非常喜欢公司的业务。可能在一些具体的公司运营方面，我们会有分歧，但最终我们的目标一致，我们都希望公司办得更好。

　　家族企业的另外一个优势是，我们可以在制订企业发展战略时，着眼更加长远。任何公司在发展过程中都会遇到一些挫折，这时候我们必须相信未来，必须着眼长远，我们非常有耐心。很多上市公司把眼光盯在各种财务报表上，报表要非常漂亮，而家族企业则可以踏踏实实做一家好公司。这非常重要。家族企业更容易着眼长远来制订企业发展的战略，尽管这个战略在实施的过程中，有可能短期收益并不好。

　　很多人觉得，在家族企业里，所有的董事会成员都是家族的成员，这是一个挺好笑的局面。但实际上，我觉得，所有的家族成员都给了我极大的鼓励和支持，促使我更好地管理这家公司。我觉得在家族企业治理的同时，保持一个融洽的家庭关系也非常重要。因为我们家族的每一个成员对公司的业务都非常关注，他们也把自己的心血注入到了这家公司之中。

　　我们所有的家族成员都非常喜爱这家公司，也都非常认可公司的价值观，非常关注公司的发展。这同公司的两位创办者有关，他们就是把我们在这样一个氛围内带大的。我父亲经常对我说，拥有一个企业并不是拥有一种权利，更多的是承担了一种义务——管理好家族企业的义务。

　　经济观察报：你如何激励那些非家族成员呢？可能他们永远也进不了董事会，也难以拥有公司的股份。

　　德·狄维士：实际上，我们所有的员工都非常认可我们企业的价值观。而且，我们在整个公司内也在尽量营造一种家庭氛围。可以说我们是个大家庭，员工都是安利家庭的成员。

　　经济观察报：父亲是你最重要的导师吗？

　　德·狄维士：确实，我父亲是我最重要的导师。在我很小的时候，父亲就让我同他一起出差，而且也会带我去参加公司的一些活动。所以很小的时候我就可以看到公司是怎样管理的，这架机器具体是如何运转的。我的父亲理查先生，还有他事业上的伙伴、公司另一个创始人杰·温安洛先生，他们都不仅在个人方面给了我很多的指导，在企业经营方面也让我受益匪浅。

　　经济观察报：他们给你的最重要的建议是什么？

　　德·狄维士：太多了。你的问题让我想到一个小故事。在很多年前，杰·温安洛先生去参加一个活动，活动上有人举手问了一个问题：如果你和理查去世了，那么安利公司将会怎么样呢？这个问题确实让人尴尬，但还是有人问了。最后温安洛先生想了想说，你为什么要说“如果”我们去世呢？实际上人总是会死的。每一个人管理公司的时间总是非常有限的，所以我们要经常考虑一下将来的人将怎样评价我管理的这段时间，我是否带领公司向前发展了，我是否给公司带来了更多的价值，我是否提升了更多人的生活。温安洛的话告诉我，我们这些正在管理公司的人，应该总是要考虑如何更好去管理它，如何给企业带来更多的价值，如何提升更多人的生活水平。

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